传统服装企业适应小订单管理瓶颈：

 

1. 人员思想和工作素养的僵化：大批量订单时代，服装企业无论是管理和员工，粗放的管理让人员思想意识松散、无规则、随意性。企业主在这个成长发展过程中，也是着重业务忽略管理重要性。而进入小批量订单时代，很多企业主对其是不适应，消极面对。管理层和员工也是反感和抵触。人员思想意识与现实需求脱轨。

2. 管理组织的层级化：传统服装企业依据金字塔结构，采取层层传达指令的模式，例如大批量订单时代，企业一个款上万件订单，企业在生产过程中，物料采购、资料准备、生产转换周期时间充足，转换频率以一个月一次为单位，企业各管理层级的信息沟通周期长，反应慢的问题得以掩盖。在以多款少量、短交期的订单模式下，企业管理组织信息脱节、反应迟钝。

3. 生产流程的滞后性：在大批量订单时代，服装企业的生产流程一般采取的是前部门推动后部门的生产流程方式，例如，客户下单后，采购根据到料，通知生产部门开始裁剪、缝制，而这种模式因为订单量比较大， 面辅料采购很容易组织，生产前推的方式也可以适应。

而当面临小订单时，面辅料的采购准交率操作难易度增加，如果采取前推的生产流程管理方式，很多信息的延误和准确性难以发现。生产流程的滞后性对生产效率制约很大。

4. 生产线缺乏柔性和快反能力：在大批量订单时代，传统服装企业采取的大包流或整件生产方式，这种模式在生产大订单时，生产效率较高，但生产周期延长，质量反应速度过慢。而面对小订单时，就会出现生产效率低，转换时间过长，严重影响货期。另外现在很多服装企业出现淡旺季区分明显，工厂生产线在旺季产能不够，淡季时人员又过多的生产局面，缺乏柔性产能。

流水线柔性快反改造

不设置传统的集中式后道部门，而是把本款所需的后道设备直接进入流水线（如果该厂曾经实行过单件流水，则观念沟通相对简单）。部分包装人员也直接进入小组（也可由小组的辅工担任包装员）。

大烫后的衣服，组检检验合格，直接挂吊牌，包装。这样的布局，确保每小时都有可以发货的产量。快反款的补单，随时可能发货。更进一步，品牌商和工厂确定好“工厂直配”，则流水线尾段，按照每个门店的需求，随时装箱发运到门店。用这样的方式，起码可以节约物流时间2-3天。这个时间在首单不重要，对紧急补单就很关键。

工厂把生产小组改造成专业线。比如衬衫体恤类，使用5-6人的小型流水线。裤子类，使用8-10人的生产线。小西装连衣裙类，使用10-15人的生产线。夹克棉服羽绒服，使用20-25人的生产线。注意：专业线只生产某一个类别的产品，其局限性较大。要等到品牌商内部快反流程理顺后方可实施。在专业化流水线设置好之后，整个车间需要预留几名技术好的员工，来应对流水线小组的人员请假。

专业线配置还有一个好处，就是可以制作必要的工具夹具。工具夹具是小批量订单出产量的最好方法。如果品牌商的版型基本固定（比如裤子版型就只有3-4种），则可以制作“标准夹具”，使用夹具来减少“学习成本”。

缝纫机压脚改成滚轮（0.6-0.8厘米左右的宽度），这样上新款，工作效率损失比较小。当然这种方法无法达到手工的极限效率。但因为快反订单相对较小，手工永远也无法达到极限效率，所以这个因素可以不考虑。

生产计划以周为单位排定。每周品牌商和工厂对接1-2次，一般可设置为周二和周五（一次的话，设定在周三）。确定后续一周的发货计划。根据“发货计划”，安排小组的“生产计划”。根据生产计划安排裁剪计划。原则上可以合并裁剪，但尽量按照周计划裁剪。快反补单的生产，变数很多。

不宜一下子做太多裁片库存。只要还没形成裁片，面料就可以用在其它款上，不会造成浪费。因此形成的裁剪工作量的增加成本，用在防范风险上，完全是值得的。

如果企业内部文化合适、且企业内部的场地合适，则可以推行“组长负责制”。组长负责物耗的管理，面料、辅料、直接进入小组。小组独立进行物耗的核算。小组和裁剪的安排，由组长和裁床主管协商，协商不了，再由上级部门协调。

组长参加每周的订单安排会议（品牌商、业务、组长、技术四方参加）。就本组负责的订单具体进度和客户直接联络（沟通的有效及时）。

以上就是工厂改造的大概方向，更多的细节，要靠品牌商和工厂之间不断地研讨，不断地磨合，才能实现无缝快反。